Alain Éric Gauthier

Amélioration continue

Lean Six Sigma et compagnie

Lean, Six Sigma, Lean Manufacturing, contrôle statistique des processus, excellence opérationnelle, Toyota way, Toyota kata, kaizen, […]. Personnellement, je regroupe tous ces termes sous le concept d’amélioration continue en étant conscient qu’il y a beaucoup de ressemblances mais aussi des différences entre ces outils, méthodes, approches et philosophies.

Bien que j’ai appris beaucoup de choses sur l’amélioration continue tout d’abord par l’approche kaizen et ensuite Lean Six Sigma, mes recherches, mes lectures et mes réflexions récentes m’ont permis d’élargir mes connaissances sur ce domaine.

Lean Six Sigma est riche en jargon, acronymes et mots empruntés au japonais. Pourtant, il existe des mots dans le langage courant pour désigner ces mêmes concepts. Dans la section Mort au jargon je fais la liste de ces termes obscurs et j’offre des termes du langage courant que je considère être équivalent.

Mon expérience

Mon expérience avec Lean Six Sigma a été un échec au niveau organisationnel mais une réussite pour moi au niveau personnel. Ce paradoxe s’explique par la façon dont la réussite se mesure. Pour moi, le but était d’apprendre quelque chose que je pouvais utiliser dans mon travail et ma vie personnelle. Pour l’organisation, le seul et unique but était la réduction des coûts.

Ce que j’apprends de cet échec est en lien avec le principe à la base du Lean. Si on y pense un peu, ce n’est pas seulement le Lean mais le gros bon sens qui dicte ce principe :

La satisfaction du client est le facteur le plus important.

Une des promesses du Lean (ou de Six Sigma ou des autres méthode d’amélioration continue ou pas) est de faire des économies sur les coûts par la réduction du temps de production et l’élimination du gaspillage. Comme pour bien des systèmes et méthodes qui promettent une solution, les spécialistes se concentrent sur l’exécution et oublient de parler du but.

Une des questions fondamentales est : Qui est le client ?

Si vous étudiez ces systèmes ou philosophies suffisamment longtemps, vous comprendrez que le fondement n’est pas la réduction des coûts mais la satisfaction du client. À quoi sert de réduire les coûts si le produit est tellement mauvais que vous avez de la difficulté à avoir de nouveau client et que vous perdez ceux que vous avez déjà ? Ce sont les clients qui paient les salaires, le loyer et les autres dépenses.

Qui est le client ?

Parfois, même souvent, répondre à cette question n’est pas facile. Et la réponse n’est pas toujours simple non plus ; il peut y avoir plusieurs clients et les satisfaire tous et complètement n’est pas toujours raisonnable ou possible. Pour ajouter à la complexité, les haut-dirigeants sont souvent sous haute pression pour augmenter les marges de profits. La promesse des réductions de coûts sous toutes ses formes est donc un attrait irrésistible qui provoque cécité et surdité sélective dans les équipes de gestion.

Et c’est exactement ce qui est arrivé dans l’organisation où j’ai appris Lean Six Sigma. Le programme a été lancé en grande fanfare avec 5 jours de formations, d’atelier participatifs et de réunions stratégiques, une équipe de spécialistes a été mise sur pied (j’en faisais partie), une journée complète a été consacré à expliquer les bienfaits au haut-dirigeants et les spécialistes sont tous partis avec un programme de formation à livrer à tous les employés et un projet d’amélioration en vue d’une certification ceinture verte.

Beaucoup d’efforts, beaucoup de changements et beaucoup d’excitation. Certains y voyaient la promesse d’économies fulgurantes qui mettraient fins au stress des exercices budgétaires, d’autres y voyaient la fin des tâches répétitives et inutiles mais personnes n’avaient vraiment en tête le client et ses besoins. Personne n’a clairement communiqué ses attentes par rapport à cette initiative et ce n’est que vers la fin que la pression pour faire des réductions de coûts est devenue claire. Il était malheureusement trop tard et toute l’initiative a simplement été annulée.

Ceci dit, tout ce que j’ai appris n’est pas perdu. J’ai même eu l’occasion de compléter plusieurs projets d’amélioration et de trouver une façon d’appliquer une méthode voisine, Toyota kata – une méthode d’amélioration continue qui est utilisée en milieu manufacturier, dans un environnement de service. Et je ne parle pas encore de ce que j’ai pu faire avec ces idées, conseils et outils dans ma vie professionnelle et personnelle.

Mort au jargon

Le jargon, les acronymes et les mots empruntés à une autre langue (dans ce cas-ci le japonais) sont des barrières à la communication et servent à dissimuler des idées simples ou déjà connues sous une autre forme.

Il n’y a pas toujours de traduction directe et éloquente pour remplacer les mots japonais listés ici mais comme je ne parle pas japonais je ne suis même pas certains des traductions qui sont faites de ces mots dans la littérature. Pour moi, les idées, les concepts et les principes sont plus intéressants que les mots exotiques qui créent un effet de clan (séparation de ceux qui connaissent les mots et ceux qui ne les connaissent pas).

5S

Un système pour organiser un espace physique ou virtuel et maintenir cette organisation. C’est une très bonne idée et en japonais, 5 mots commençant tous par S sont utilisés pour décrire les étapes. Lors du passage du Lean en Amérique, 5 mots équivalents ont été présentés comme étant une traduction.

Voici les 5 mots japonais, l’équivalent anglais et ce que Google translate (ça vaut ce que ça vaut) donne comme traduction.

Japonais Anglais Français
Seiri Sort Organisation
Seiton Straighten Rangé
Seiso Shine Propreté
Seiketsu Standardize Nettoyer
Shitsuke Sustain La discipline
Comparaison des termes 5S entre japonais, anglais et français

Bref, les traductions peuvent souvent être boiteuses et c’est, à mon humble avis, le cas ici.

Par contre, l’idée est bonne et si vous connaissez Mary Kondo vous verrez une certaine parenté dans les idées.

Chaku Chaku

Mots japonais pour charger charger. Le concept est de placer les appareils requis pour créer une pièce de manière optimale, à proximité les uns des autres et dans le bon ordre.

Datsu Chaku

Du japonais, pour décharger – charger. Utilisé en milieu manufacturier pour compléter des tâches.

DMADV et DMAIC

Ce sont les 5 étapes pour mener un projet d’amélioration, soit pour concevoir un processus soit pour améliorer un processus.

Les étapes sont très semblables à celle de la gestion de projet traditionnelle. Tout comme pour la gestion de projet traditionnelle, les étapes sont très bien documentées et peuvent être suivies à la lettre. Et tout comme pour la gestion de projet traditionnelle, la méthode et les documents à remplir peut prendre toute la place au détriment du but du projet.

Un autre inconvénient de ces méthodes, c’est qu’elles ont un début et une fin et dans l’esprit Lean tout comme dans l’idée d’amélioration continue, il n’y a jamais de fin au processus d’amélioration.

Gemba

Là où le travail se fait.

Genchi Gembutsu

Va et vois par toi-même. Une idée propre à Toyota où il est inconcevable qu’un gestionnaire s’occupe d’un problème sans voir de ses propres yeux. Ceci dit, il est très intéressant de voir comment un principe considéré fondamental a été revu :

Hanedashi

Un appareil pour éjecter automatiquement une pièce quand sa production est terminée. Les grille-pains font déjà ça et pourtant je ne trouve pas le bouton hanedashi sur le mien.

Heijunka

Mot japonais pour nivellement. Lorsque c’est fait correctement, améliore la prévisibilité en nivelant la demande, augmente la flexibilité en diminuant le temps de changement et augmente la stabilité en amenant le volume et le type de production près de la moyenne à long-terme.

Hoshin Kanri

Mots japonais pour planification stratégique.

Jidoka

La possibilité d’arrêter une chaîne de production pour empêcher de produire un item défectueux.

Kaikaku

Un changement rapide et énorme qui est perturbateur.

Kaizen

Amélioration continue par une série de petit changements.

Kanban

Mot japonais pour panneau d’affichage. C’est une façon d’organiser un inventaire ou un système d’information de manière visuelle pour fournir des indicateurs comme par exemple quand il est temps de remplir une étagère avant qu’il n’y manque ce qu’il faut en quantité suffisante.

Cela peut aussi être utilisé pour organiser de l’information dans un tableau kanban.

Muda

Mot japonais pour déchets. Dans la philosophie Lean, fait référence aux différentes formes de gaspillages.

Mura

Mot japonais pour incohérence ou inconsistance. Une des façons d’augmenter la satisfaction du client c’est de réduire la variabilité du produit (que celui-ci soit conforme à ce que le client attend) et l’inconsistance est à l’opposé de cette attente.

Muri

Mot japonais pour tension.

Le projet d’amélioration

J’ai peut-être laissé entendre que les méthodes Lean Six Sigma sont mauvaises. En fait, ce n’est pas le cas. Le vrai problème n’est pas la méthode en soi mais plutôt comment on s’en sert.

La mauvaise façon de s’en servir c’est de croire qu’on peut appliquer cette méthode à un processus, faire des améliorations et mettre fin au projet. Et pour l’utiliser d’une manière encore moins bonne il faut simplement négliger la dernière phase.

Un projet, par définition, doit avoir un début et une fin. Le problème c’est qu’un processus n’a pas de fin, il se répète indéfiniment tant que le produit ou le service existe. Ce qui ajoute à la complexité est que le processus évolue dans le temps, le produit change, l’environnement et le marché change et l’orientation de la compagnie évolue.

Comme le projet est limité dans le temps, il améliore le processus au moment du projet mais on ne peut pas, avec ce projet, intervenir sur les changements à venir dans le futur. De plus, le défi des projets d’amélioration ce n’est pas de faire des améliorations, c’est la gestion du changement.

Une des choses que j’ai apprise c’est que le projet est très utile pour commencer une transformation Lean dans une organisation mais que dès que le projet est terminé, il faut enchaîner avec une culture d’amélioration continue ; ce que nous verrons plus loin.

La méthode la plus connue pour faire un projet d’amélioration, c’est DMAIC. C’est un acronyme pour les 5 phases du projet. À noter que ces phases sont très près de la gestion de projet traditionnelle.

Acronyme Anglais Français Traditionnelle
D Define Définition Conception
M Measure Mesure Planification
A Analyze Analyse Exécution
I Improve Amélioration Clôture
C Control Contrôle Bilan
Comparaison DMAIC et gestion de projet traditionnelle

On peut voir que le projet Lean consacre plus de temps à la compréhension du problème mais qu’on suit la même arche : préparation, exécution, fermeture.

Un des problèmes que j’ai rencontré vient du sophisme des coûts irrécupérables, bien des projets devraient être abandonnés avant la phase d’amélioration. Plus souvent qu’autrement, le gestionnaire de projet est à ce moment trop attaché à son projet et ne veut pas l’abandonner. Il y a aussi une sorte de pression, puisque tant d’efforts ont été investis dans le projet, l’abandonner voudrait dire que tous ces efforts n’ont servi à rien. D’autant plus que le chef de projet va devoir se trouver un autre projet si celui-ci est abandonné.

En gardant toutes ces réserves en têtes, voici les grandes lignes de la méthode. Pour ceux qui sont familiers avec la gestion de projet traditionnelle, vous verrez rapidement qu’il y a une parenté nette entre les deux approches.

Sélection

Ceci dit, je vous ai menti ! Il y 6 phases dans un projet d’amélioration Lean. La première n’est pas vraiment une phase, c’est la sélection du projet. Mais encore une fois, mon expérience est que cette sélection, qui peut être très formelle avec des documents à compléter et qui, selon l’organisation, peut nécessiter une approbation, donnent une idée du projet mais un des avantages du projet est de découvrir des inconnus. Et ces inconnus sont parfois tellement importants qu’ils remettront en cause toutes les bases du projet et il faudra retourner à la case départ.

Dans notre société occidentale, avec une culture d’entreprise qui est fortement influencée par la gestion de projet traditionnelle, il n’est pas convenable d’annuler un projet qui est amorcé.

Une des bonnes choses de la sélection de projet, est que celui-ci doit être aligné avec les orientations stratégiques de la compagnie. Si un projet ne s’aligne pas avec la stratégie de l’organisation, on ne devrait pas y mettre de l’énergie est des ressources : soit le projet ne sera pas utile, soit la stratégie n’est pas adaptée à la situation.

Dans la sélection, on fait un estimé de ce que sera le projet, sa portée. On détermine aussi le but de façon mesurable et finalement on pose les bases du travail requis ; le nombre de personne impliquées et le temps qu’on prévoie avoir besoin.

Et ces documents qui servent à soumettre le projet pour approbation auprès des dirigeants de l’entreprise (pour valider que le projet est bien aligné avec les orientations stratégiques). Un des problèmes à venir, c’est qu’à mesure que le projet progresse, ces estimations vont changer, parfois radicalement. Il faudra alors faire la gestion du changement auprès des haut-dirigeants qui avait approuvé un projet et un but et qui se font maintenant dire que ces estimations n’étaient pas exactes… Bonne chance.

Je vais maintenant passer en survol les 5 phases d’un projet DMAIC.

Définition

La phase de définition permet de répondre à la question :

Quel est le problème ?

Mesure

La phase de mesure permet de répondre à la question :

À quel point le problème est sérieux ?

Analyse

La phase d’analyse permet de répondre aux questions&nsbp;:

Amélioration

La phase d’amélioration permet de tester et valider les hypothèses qui ont été formulées dans la phase d’analyse.

Contrôle

La phase de contrôle met en place des outils et des moyens pour éviter que le problème ne revienne. C’est souvent la phase la plus négligée d’un projet d’amélioration.

L’amélioration continue

Lean, Six Sigma, excellence opérationnelle, etc. sont des approches qui reviennent toutes à l’amélioration continue. Elles s’expriment sous différentes formes, proposent différentes méthodes et promettent des résultats plus ou moins semblables. Ce qu’il ne faut pas oublier c’est que souvent, ce sont des consultants externes qui font la promotion de ces approches et que ces consultants ont comme but de rester en affaire et de tirer des profits de leurs activités. Derrières toutes ces écoles de pensée et ces différentes approches, il y a des idées communes qui se caractérisent par une préoccupation pour la satisfaction du client et l’utilisation des mathématiques et de la pensée scientifique pour prendre des décisions.

Et toutes ces approches ont été inspirées plus ou moins directement par W. Edwards Deming. Mais à mon avis, tout cela relève du gros bon sens et cela existe sous une forme ou une autre depuis que l’humanité existe.

PDSA ou PDCA

C’est la méthode mise de l’avant par Deming. Encore un acronyme. Encore de la gestion de projet.

Planifier (Plan)

Dans cette phase, le but est de prendre conscience de la situation actuelle, de la situation désirée, de déterminer précisément comment le résultat sera mesuré et quelle est l’hypothèse de départ.

Exécuter (Do)

Dans cette phase, l’hypothèse est mise en pratique sous forme d’un changement.

Étudier (Study)

Ensuite, on étudie l’effet du changement. Si l’effet désiré est obtenu, on passe à une prochaine hypothèse pour continuer l’amélioration et si l’effet désiré n’est pas obtenu, on se réjouit du fait qu’on a appris quelque chose qui nous permettra d’avoir d’autres idées et d’autres hypothèses.

Agir (Act)

Dans cette dernière phase, il s’agit de revoir ce qui a été fait et ce qui a été obtenu, de générer de nouvelles hypothèses et de retourner à la phase de planification.

La boucle

Le secret de l’amélioration continue : le gestionnaire devient le coach et les employés améliorent le processus, cela fait partie de leurs tâches. Le gestionnaire aide les employés à utiliser PDCA dans une boucle infinie et c’est aussi son rôle d’orienter les initiatives d’amélioration pour qu’elles sont alignées avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. C’est un des pièges de l’amélioration continue : si le but des projets d’amélioration c’est la quantité de projet ou encore les économies en temps ou en argent mais que c’est amélioration ne sont pas alignées avec les objectifs stratégiques que l’entreprise, l’amélioration continue sera vue comme une distraction, une perte de temps et des investissements qui ne rapportent rien.